La compétence en leadership essentielle à la pertinence de la marque

Leadership
20 mai 2022
Thierry Akaya
Écrit par
Thierry Akaya
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Le plus grand défi auquel les organisations sont confrontées aujourd’hui est de savoir comment rester compétitives et catégoriquement pertinentes compte tenu du rythme accéléré du changement. Ce n’est pas le changement qui est nouveau. C’est la vitesse de ce changement qui est nouvelle.

Les technologies de l’information ont permis de lancer une entreprise et 3 mois plus tard, d’avoir une valorisation énorme sans avoir besoin de matières premières, de fabrication ou d’emballage. Les produits et services qui étaient à la fine pointe il y a encore un an sont tombés du bord aujourd’hui. Plus de brevets sont déposés auprès de l’office des brevets des États-Unis qu’à tout autre moment de l’histoire.

Pour réussir dans cet environnement, les organisations doivent posséder la capacité de voir ce qui s’en vient, de saisir les opportunités et d’en tirer parti et d’esquiver les menaces en même temps, le tout avec rapidité et assurance.

Femme assise en train de travailler sur son projet

Et c’est là que réside la compétence primordiale requise pour le 21ème siècle: la capacité de "voir et saisir" pendant que le monde tourne plus vite. Les implications sont bien sûr financières : comment maintenir l’avantage concurrentiel sans perturber les opérations quotidiennes ?

Tu dois livrer les chiffres. Mais les implications pour ne pas rester en face de la dynamique du marché sont également sociales, culturelles, environnementales et géopolitiques. Toute organisation qui ne voit pas et ne saisit pas constamment le moment, s’adaptant continuellement à l’évolution des contextes et des conflits, risque l’obsolescence. Les cycles annuels d’élaboration de la stratégie sont certainement bien intentionnés et toujours obligatoires pour fixer un cap général. Mais la réalité est que peu importe à quel point tu planifies bien, il est probable que tu devras continuer à ajuster ton plan.

Dans un monde en évolution rapide, la plus grande compétence qu’un homme d’affaires doit avoir est la capacité de voir et de saisir une opportunité. Certaines personnes peuvent voir une opportunité, mais elles n’ont pas la perspicacité ou la capacité d’exécution pour agir en conséquence.

Les gens ont tendance à être plus transactionnels, à faire ce qu'on leur dit et à ne pas vouloir diriger les changements. Si tu veux du changement, tu dois être prêt(e) à prendre le contrôle de la situation, mais qui n’ont pas la vision nécessaire pour voir les opportunités au changement. 

Steve Jobs, qui est peut-être l’exemple le plus extraordinaire d’une seule personne possédant la capacité de voir et de saisir des opportunités. Il est l’homme d’affaires le plus profond de sa génération. Il a fondamentalement changé 5 ou 6 industries, compte tenu de sa capacité à voir et à agir sur les opportunités. Des ordinateurs à l’impression en passant par la musique, les téléphones, le divertissement et le cinéma, il a pu voir un besoin du marché qui n’était intuitivement évident pour personne d’autre. Il avait les compétences nécessaires pour voir et y arriver. »

Regarde le Mac. Le positionnement était un ordinateur pour le reste d’entre nous.

La perspicacité ?

Au lieu de faire en sorte que les gens apprennent les langages de programmation pour communiquer avec les ordinateurs, pourquoi ne pas concevoir un ordinateur qui est facilement et intuitivement compréhensible pour l’humain moyen ?

Dans le cas de la musique, il a reconnu que les MP3 sont des formats supérieurs pour écouter et partager de la musique, mais le système de distribution était principalement basé sur le piratage.

L’opportunité qu’il a vue concernait beaucoup moins les bits et les octets de la technologie, mais plus la détermination d’une licence et d’un mécanisme de distribution qui permettraient à tout le monde d’adhérer à l’idée de MP3 légaux. Il l’a reconnu et ce faisant, a révolutionné la catégorie de la musique portable. Ensuite, bien sûr, l’iPhone. La plupart des fabricants de téléphones considéraient leur produit comme un téléphone auquel ils ajoutaient progressivement des fonctionnalités.

Steve Jobs savait comment "penser différemment". Pour lui, l’opportunité était de faire un très petit ordinateur qui avait des fonctionnalités, y compris la possibilité de passer des appels téléphoniques.

Recherche le facteur le plus dynamique dans une catégorie donnée, un changement critique dans le consommateur, le monde ou la culture, car cela permettra au spécialiste du marketing de sauter et de redéfinir la catégorie. Il faut la discipline mentale pour voir l’opportunité par rapport à la réalité actuelle.

Regarde Uber. Quelqu’un chez Uber était assez intelligent pour dire : "Gee, nous pourrions utiliser la combinaison des communications mobiles et de la technologie GPS pour réinventer l’ancienne entreprise obsolète des taxis et des services de voiture."

Cette vision leur a permis de repenser le secteur des taxis en fonction des véhicules privés et de la disponibilité à la demande. C’est un excellent cas de quelqu’un qui examine un modèle d’affaires – l’industrie du taxi à New York – et qui demande comment l’améliorer.

Les chefs d’entreprise devraient regarder le marché est de poser la question: « Si tu savais que ton entreprise allait recommencer, comment la réinventerais-tu ? Que ferais-tu différemment ? Qu’est-ce qui change dans la société et quel impact cela a-t-il sur ton produit et ta marque ?

Les entreprises qui réussissent aujourd’hui sont celles dont les gestionnaires essaient activement de comprendre ce qui est changeant dans leur entreprise et d’y arriver avant les autres.

Il existe en fait une définition très simple du leadership sur le marché : tu dois déterminer ce que les gens veulent le plus, puis le livrer mieux que quiconque. Parfois, la meilleure façon de s’attaquer à un leader bien établi est de provoquer un changement fondamental dans la hiérarchie des avantages du consommateur; redéfinir ce qui est le plus important pour le consommateur.

Et en fait, la façon la plus simple de le faire est de prendre du recul et de poser la grande question : qu’est-ce qui change dans le monde, la société, la culture, la technologie, les attitudes... parce que c’est dans ces changements que tu as la possibilité de restructurer la façon dont un consommateur pense à ta catégorie.

Tu dois être capable de perturber ta propre industrie pour garder une longueur d’avance.

La capacité de voir et d’appliquer le changement de manière opportuniste est un début si simple, mais évidemment très difficile à faire. Si c’était facile, il n’y aurait aucune raison pour les cours d’école de commerce en gestion du changement.

La manière la plus constructive est que tu dois penser aux grandes choses pendant que tu fais de petites choses, afin que toutes les petites choses aillent dans la bonne direction. À mon avis, c’est une façon beaucoup plus positive de cadrer la situation. 🙂

Et plus que cela, faire ces choses correctement et les faire rapidement.

Ceux pour qui "voir et saisir" est simplement seront ceux qui réussiront; ce sont les organisations dont le leadership, la culture et les moyens financiers leur permettent d’effectuer de petits changements en cours de route, exécutés avec brio en raison de la clarté de l’accent mis sur leur mission. Beaucoup plus efficace et efficient que d’avoir à faire un changement radical de degré ou de direction, c’est le modèle d’affaires optimal pour un monde dans lequel l’accélération du changement – et non le changement lui-même – est le principal défi.

De peur que tu ne pense que ce modèle d’affaires est destiné aux nouveaux types d’entrepreneuriat émergents, ce n’est pas le cas.

Cette façon de faire des affaires est au cœur de 2 entreprises dont il est question dans la première partie de ce chapitre. Ce sont des organisations emblématiques, toutes deux des leaders de longue date de la catégorie. Chacun a été fondé par un entrepreneur qui excellait dans la capacité de voir et de saisir les opportunités. Chaque leader avait un ADN d’innovateur, qui est devenu une partie de l’ADN culturel de toute l’entreprise.

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